Yöneticiniz Gerçekten "İşe Yarayan" Geri Bildirim Veriyor mu?
- 4 gün önce
- 5 dakikada okunur
DUNLOP Türkiye’nin 2498 Kişilik Organizasyonda Gerçekleştirdiği Liderlik ve Geri Bildirim Kültüründe Dönüşüm
Hedefleri açık iletişimi teşvik eden, gelişimi destekleyen ve çalışanların kendilerini sürecin aktif bir parçası olarak gördükleri bir işyeri kültürü inşa etmekti. Bu doğrultuda, DUNLOP Türkiye liderlikten öğrenme-gelişim uygulamalarına kadar pek çok alanda sürdürülebilir, kalıcı etki yaratacak adımlar atmayı amaçladı.
DUNLOP Türkiye Hakkında
DUNLOP Türkiye’nin bağlı bulunduğu merkez Sumitomo Rubber Industries LTD. 1909 yılında Japonya'da kurulan ve bugün dünya genelinde faaliyet gösteren köklü bir sanayi şirketidir. Dunlop başta olmak üzere global lastik markaları, spor ekipmanları ve endüstriyel ürünler alanında da üretim gerçekleştiren şirket, Japon iş kültürünün disiplinini ve veri odaklı yönetim anlayışını tüm operasyonlarına yansıtmaktadır.
Türkiye’deki üretim tesisinde yaklaşık 2.498 çalışanı bulunmaktadır. İnsan kaynakları süreçlerini; işe alım, eğitim ve gelişim, çalışma ilişkileri ile bordro ve özlük işlerini kapsayan geniş bir organizasyon yapısıyla yönetmektedir.
DUNLOP Türkiye ile Bir Vaka Çalışması Röportajı
Arka Plan: DUNLOP Türkiye, çalışan bağlılığını yalnızca bir insan kaynakları meselesi olarak değil, iş sonuçlarını doğrudan etkileyen stratejik bir unsur olarak ele almaktadır. Bu doğrultuda organizasyonun gerçek durumunu ölçmek amacıyla Great Place to Work (GPTW) sürecine dahil oldu.
Zorluk: Süreçte en büyük zorluk, farklı beklenti ve ihtiyaçlara sahip çalışan gruplarının sesini eşit şekilde duyabilmek ve geri bildirimleri somut aksiyonlara dönüştürmekti.
Yaklaşım: Güçlü olduğu alanları net biçimde görmenin yanı sıra gelişim alanlarını şeffaf bir şekilde ortaya koymak ve çalışan bağlılığını daha bilinçli, veriye dayalı bir yaklaşımla ele almasına katkı sağlaması oldu. Anketler ve gözlemlerde ortay acıkan sonuçlardan bir tanesi de yöneticilerin iletişim ve geri bildirim alanlarında desteklenmesi gerektiğiydi. Bu ihtiyaca yönelik olarak liderlik eğitimleri, koçluk uygulamaları ve düzenli geri bildirim süreçleri başlattı. Bu noktada ihtiyaç odaklı program tasarımı ve eğitim sonrası veri analiziyle ayrışan Gakken’den koçluk ve liderlik gelişimi konularında eğitim desteği aldı.
Sonuç: Gakken ile yapılan Koçluk programları sonrasında liderlerin iletişim ve geri bildirim yaklaşımlarında anket sonuçlarının ilgili başlıklarında gözle görülür bir iyileşme oldu. Ekip katılımı arttı ve çalışan bağlılığına ilişkin göstergelerde pozitif bir hareketlilik gözlemlendi. DUNLOP Türkiye, Gakken’den alınan liderlik eğitimlerinin yanı sıra; kendi iç eğitim programları, HR süreçlerinde standartlaştırmalar ve yeni iç geliştirmeleri de hayata geçirerek GPTW sertifikasına hak kazandı.
Gelecek Adımlar: Şirket bu başarıyı bir son nokta olarak görmüyor. Çalışan bağlılığının süreklilik ve güven üzerine kurulu bir yolculuk olduğu vurguluyor. Çalışan bağlılığı ölçümleri, liderlik gelişimi çalışmaları, iç eğitimler ve trend konuları hayata geçirerek her yıl daha ileriye taşınmak üzere sürdürülmeye devam ediyor.
GPTW: Bir Hedef Değil, Bir Yönetim Aracı
DUNLOP Türkiye için GPTW, alınması gereken bir belge değildi. Şirket bu süreci, yürüttüğü çalışmaların çalışanlar tarafından nasıl algılandığını ölçen stratejik bir referans noktası olarak konumlandırdı. Ramazan Uğur'a göre çalışan bağlılığı sadece İK konusu değil, doğrudan iş sonuçlarını etkileyen stratejik bir unsur olarak nitelendirildi.
GPTW'ü sertifika hedefi olarak gören organizasyonlar puanı artırmaya odaklanır; ancak bu yaklaşım asıl sorunları gizleyebilir. Onu bir tanı aracı olarak kullananlar ise anket sonuçlarını gerçek bir sorun haritasına dönüştürebilir. Bu konumlandırma, sonraki tüm adımların kalitesini doğrudan belirledi.
Görünmez Problem: Yöneticiler Neden Farkında Değildi?
GPTW sürecinin başlarında sonuçları beklenenden düşük geldiğinde şirket, tüm departmanlarla birebir görüşmeler yürüttü. Sorunlu noktaları somutlaştırarak netleştirdi. Bu konulardan bir tanesi ise yöneticilerin iletişim ve geri bildirim davranışlarıydı. Peki yöneticilerin büyük çoğunluğu neden "zaten yapıyorum" diye düşünüyordu?
Sorunun iki yapısal nedeni vardır. Birincisi, "yönetmek" ile "geliştirmek" kavramlarının karıştırılmasıdır. İş talimatı vermek ve bilgi paylaşmak iletişimdir; ama çalışanın gelişimini destekleyen diyalog bambaşka bir beceri ve tutum gerektirir. İkincisi, geri bildirimin kalitesinin ölçülememesidir. "Yaptım" gerçeği kayıtlara geçer, ancak "işe yaradı mı?" sorusu çoğu zaman yanıtsız kalır.
Bu iki neden bir araya geldiğinde, samimi ama işlevsiz bir geri bildirim kültürü ortaya çıkar.
"Yönetmekten" "Geliştirmeye" Geçiş
Sorunu tespit etmek yetmiyordu; asıl mesele yönetim anlayışının kendisini dönüştürmekti.
DUNLOP Türkiye’nin bu konudaki hedefi, yöneticilere yeni bir teknik öğretmekten çok "insanı geliştiren lider" anlayışını organizasyona yerleştirmekti. Bunun için önce üst yönetim ile yönetici kadronun aynı düşünce zemininde buluşması önceliklendirildi. Bireysel beceri kazanımları ancak bu ortak anlayışın üzerine inşa edildiğinde kalıcı hale gelebilirdi.
Neden Koçluk?
Liderlik gelişimi programının merkezine koçluk yaklaşımı yerleştirildi. Bunun nedeni, koçluğun hem zihniyete hem de davranışa aynı anda dokunabilmesiydi.
Şirketin ihtiyacı yalnızca teknik bir beceri değildi: çalışanlarla nasıl iletişim kurulduğu, geri bildirimin nasıl verildiği ve gelişimin nasıl desteklendiği önemliydi ve bunların tamamı değişmeliydi. Koçluk, bu çok boyutlu dönüşümü mümkün kılacak en uygun araç olarak öne çıktı.
Gakken Turkey: Asıl Fark Eğitim Sonrasında Ortaya Çıktı
DUNLOP Türkiye’nin aradığı şey hazır program sunan bir firma değildi. Standart eğitim programları geniş kitlelere hitap edecek şekilde tasarlandığından, organizasyona özgü sorunlara genellikle tam anlamıyla yanıt veremez.
Gakken Turkey bu noktada farklılaştı. Japon iş kültüründe "yerinde git, gör ve anla" anlamına gelen "genchi genbutsu" ilkesiyle, ihtiyaçlar masadan değil sahanın içinden anlaşıldı ve program sıfırdan tasarlandı. Ramazan Uğur bu farkı şöyle özetliyor:
"Gakken'e 'şöyle bir ihtiyacımız var, nasıl yaparız?' dediğimizde, kendileri genchi genbutsu yaparak sorunu anlayıp buna yönelik eğitimler geliştirebiliyor."
Ancak asıl değer, eğitimin tamamlanmasının ardından ortaya çıktı. Eğitim sonrasında yöneticiler gerçek iş ortamında geri bildirim uygulamalarını sürdürdü; Gakken Turkey bu süreçten elde edilen verilerin tamamını topladı, analiz etti ve hem bireysel hem de organizasyonel düzeyde raporladı.
Ramazan Uğur bu sürecin önemini şöyle vurguluyor:
"Artık sadece 'hissedilen' değil, ölçülebilen ve yönetilebilen bir problem haline gelmişti. Geri bildirim konusundaki zayıflık, verilerle de açıkça doğrulandı. Bu bizim için çok değerliydi."
Hangi yöneticinin hangi davranışının çalışanları nasıl etkilediği somut olarak görünür hale geldi. Bu, bir sonraki adımı belirlemede büyük bir fark yarattı.
Organizasyonda Gözlemlenen Değişimler
Liderlik gelişimi programı ve şirketin hayata geçirdiği diğer insan kaynakları girişimlerinin birikimli etkisiyle organizasyonda somut değişimler gözlemlenmeye devam ediyor. HR yetkilileri iç uygulama ve takip yöntemleriyle bu süreci geliştirmeye ve sürdürülebilir kılmaya devam ediyor.
Yöneticilerin kendi gelişim alanlarına ilişkin farkındalığı arttı; günlük iletişimin kalitesi yükseldi. Eğitim sonrasında bazı yöneticilerin tutumları da köklü biçimde değişti:
"Eğitim aldıktan sonra 'Evet, aslında bizim bazı açık noktalarımız varmış, biz bunları daha görünür hale getirmeliyiz' dediler. Tabii bu eğitimin etkinliğini gösteriyor."
Organizasyon genelinde devreye alınan 1-on-1 toplantı sistemi sayesinde çalışan geri bildirimleri üst kademelere daha sağlıklı biçimde ulaşmaya başladı. Dış kaynaklı eğitimlerin yanı sıra kendi iç süreçlerindeki eğitim ve geliştirme çalışmalarının da somut bir yansıması olarak DUNLOP Türkiye, GPTW değerlendirmelerinde kaydettiği ilerlemeyle birlikte Great Place to Work sertifikasını almaya hak kazandı.
Bu Vaka Çalışması Kurumunuz İçin Ne Anlama Geliyor?
DUNLOP Türkiye’nin hikayesi yalnızca bu şirkete ait değil. Sizin organizasyonunuzda yöneticilerin "geri bildirim veriyorum" algısı ile sahadaki gerçeklik arasındaki farkı ölçebiliyor musunuz?
Eğer kurumunuzda:
Yöneticilerin iletişim ve geri bildirim becerileri gelişim alanı olarak öne çıkıyorsa,
Liderlik davranışlarını ölçmek ve dönüştürmek istiyorsanız
Gakken Turkey, kurumunuzun ihtiyaçlarına göre tasarlanan, uygulamayı ve veri odaklı takibi de kapsayan kurumsal eğitim programlarıyla bu süreci birlikte yürütebilir. Kurumunuz için en doğru kapsamı değerlendirmek üzere bizimle iletişime geçebilirsiniz.
Yorumlar